Bakit ang domino ngayon ay isang tech na kumpanya na nagbebenta ng pizza

Ang teknolohiya ng digital ay nagbabago ng mga kumpanya ng lahat ng uri, mula sa mga manlalaro ng industriya tulad ng GE at Monsanto hanggang sa mga nagtitingi tulad ng Domino's. Noong nakaraang linggo, dumalo ako sa kumperensya ng Agenda 16 ng IDG, kung saan tinalakay ng mga pinuno ng teknikal mula sa maraming malalaking organisasyon kung paano nagbabago ang kanilang mga kumpanya, at kung paano mamuno sa gayong pagbabago. Narito ang ilan sa mga mas nakakaakit na mga seksyon:

Domino's

Lalo akong humanga sa mga pagbabago sa Domino's, ang kumpanya ng pizza. Ipinaliwanag ni Dennis Maloney, Chief Digital Officer, ang limang taon na paglalakbay ng kumpanya upang makuha ang kalahati ng mga order nito sa online, na nagtatapos sa paglulunsad ng AnyWare suite ng pag-order ng mga aplikasyon.

Nagsimula ang proseso noong 2008, nang malinaw na "ang mga customer ay nakabuo ng isang disdain para sa aming produkto." Sa pamamagitan ng unang bahagi ng 2010, ang kumpanya ay naglunsad ng isang bagong pizza, na may isang kampanya sa marketing sa paligid kung paano alam ng kumpanya na ang lumang pizza ay masama, at kung paano ito ang pagsisimula ng isang "pizza turnaround." Ito ay tungkol sa higit pa sa mga benta, at tungkol din sa kung paano pinamamahalaan ang kumpanya; Si Domino ay naging isang "brutal honest" na kumpanya. Sinabi niya na nauunawaan ng kumpanya na ito ay isang gawain sa pag-unlad, at nagtataguyod ng isang makabagong pilosopiya ng pagbaril para sa malalaking bagay.

Pagkatapos ay nagpasya ang kumpanya na sa halip na maging isang kumpanya ng pizza na mayroong teknolohiya, magiging isang kumpanya ng teknolohiya na nagbebenta ng pizza, na may layunin na ibenta ang 50 porsyento ng mga pizza sa pamamagitan ng digital na benta sa pamamagitan ng 2015.

Ang unang hakbang ay ang pakikitungo sa samahan. Upang gawin ito, sinabi niya ang pangkat ng CMO na namamahala sa advertising at marketing at ang pangkat ng CIO na namamahala sa teknolohiya ng e-commerce na kailangan upang gumana bilang isang solong koponan. Ang kumpanya ay may dalawang maagang panalo - ang Domino's Pizza Tracker, kaya masasabi ng consumer kung kailan nasa pizza ang oven at kapag nasa daan; at isang visual na "tagapagtayo ng pizza." Ang mga ito ay parehong mga tagumpay ng karanasan ng mamimili at ang mga panalo ng teknolohiya para sa kumpanya.

Ang susunod na hakbang ay upang baguhin ang imprastraktura, na nagsimula sa paglikha ng isang "profile sa pizza, " mahalagang hayaan ang mga customer na makatipid ng mga kagustuhan, impormasyon sa pagbabayad, at lokasyon, paglipat mula sa 25 mga pag-click sa limang pag-click.

Ang susunod na hakbang ay ang pagkuha ng customer onboard. Ito ay kasangkot sa isang programa sa pagmemerkado batay sa transparency, kabilang ang pag-post ng isang feed ng Twitter sa home page nito na kasama ang bawat tweet - positibo o negatibo; paglipat mula sa mga larawan ng propesyonal na pagkain sa mga larawan ng aktwal na mga pizza, na madalas na ipinadala ng mga customer; pag-post ng mga puna mula sa Twitter sa isang billboard sa Times Square na "mabuti, masama, o pangit;" at paglalagay ng mga camera sa isang tindahan ng Domino na may mga feed sa online, upang makita ng mga customer ang nangyayari sa tindahan. Ang layunin ay upang bumuo ng tiwala at katapatan, kapwa para sa mga mamimili at sa loob ng kumpanya.

Kamakailan lamang ay inilunsad ni Domino ang platform ng AnyWare, na nagsisimula sa Dom, isang virtual na katulong para sa pag-order, na inilarawan ni Maloney bilang pinaka mahigpit na isinamang application ng boses sa isang platform ng e-commerce. Pinapayagan nito ang pag-order sa pamamagitan ng Ford Sync, Samsung SmartTV (kabilang ang kakayahan sa pagsubaybay), smartwatches (Pebble, Android, iOS), mga tweet at SMS, gamit ang isang emoji. Ang lahat ng ito ay nagsasangkot ng maraming teknolohiya, tulad ng pag-convert ng mga text message sa sistema ng pag-order ng POS ng kumpanya, pati na rin si Domino ay naging isa sa mga unang kumpanya na gumawa ng e-commerce sa loob ng Twitter. Karamihan sa mga kamakailan-lamang, inilunsad ng kumpanya ang pag-order sa pamamagitan ng Amazon Echo. Ang lahat ng ito ay humantong sa isang kampanya sa marketing batay sa teknolohiyang ito.

Matapos ang limang taon ng trabaho, sinabi ni Maloney, ang kumpanya ngayon ay gumagawa ng $ 2 bilyon sa e-commerce, higit sa kalahati ng mga benta nito, at nakakita ng paglago ng dobleng digit sa loob ng anim na taon. Ngayon, ang kumpanya ay nagtayo ng kotse na may isang oven sa pizza sa likuran. Sinabi niya na ang Domino's ay "isang kumpanya lamang ng pizza, " ngunit pati na rin ang isang kumpanya sa marketing at teknolohiya, dahil walang kumpanya na isang bagay lamang.

Monsanto

Si Jim Swanson, CIO ng Monsanto, ay nagsalita tungkol sa pangangailangan ng digital na teknolohiya upang suportahan ang nadagdagan na produktibo sa pagkain, na sinabi niya na kinakailangan upang suportahan ang isang lumalagong pandaigdigang populasyon kahit na ang mas kaunting lupa ay magagamit para sa agrikultura.

Napag-usapan niya ang tungkol sa kung paano ang kumpanya ay may "system diskarte" gamit ang pag-aanak, biotechnology, proteksyon ng pananim, data science, at biologicals upang madagdagan ang pagiging produktibo ng pagkain, at sinabi na naniniwala ito na hindi lamang natin madaragdagan ang pagiging produktibo ng pagkain, ngunit ibabalik din ang 160 milyong ektarya sa likas na katangian sa pamamagitan ng 2060.

Sinabi ni Swanson na ang kumpanya ay nag-iisip sa mga tuntunin ng tatlong "horizon" para sa digital na agrikultura. Ang unang hakbang ay digital na pagiging produktibo para sa umiiral na pangunahing negosyo, tulad ng paglalagay ng mga sensor sa mga traktor o paggamit ng isang "predictive pipeline" kung saan maaari itong gayahin ang epekto ng iba't ibang mga binhi sa iba't ibang mga kapaligiran. Ang susunod na hakbang ay ang magmaneho sa katabing negosyo, tulad ng paggamit ng data na kinokolekta nito upang magbigay ng mga bagong produkto at serbisyo; at ang huli ay lumikha ng isang mas malawak na halaga ng ekosistema.

Ang isang susi sa lahat ng ito ay ang paggamit ng analytics upang mapalawak ang kaalaman na mayroon ang mga magsasaka, mula sa binhi hanggang sa pandaigdigang ekonomiya. Nagsisimula ito sa isang konsepto na tinatawag na "Precision Agriculture, " na gumagamit ng mga resulta ng pagma-map sa bukid, isang pag-unawa sa mga buto at kagamitan na ginamit, at mga rekomendasyon para sa pagtaas ng ani. (Narinig ko ang mga katulad na bagay mula sa John Deere sa Mobile World Congress noong nakaraang buwan.)

Pinag-uusapan niya ang tungkol sa pagtaas ng halaga ng shareholder, pagiging produktibo ng empleyado, epekto sa lipunan, at halaga ng customer, at lalo akong interesado sa kanyang mga saloobin sa paggamit ng digital upang maabot ang mga magsasaka, lalo na ang daan-daang libong mga magsasaka sa mga umuusbong na merkado.

GE

Si Neeraj Vijay, CIO ng GE Flow and Process Technologies, isang $ 1.2 bilyong piraso ng GE Oil & Gas, ipinaliwanag ang FastWorks, ang programa ng makabagong ideya ng kumpanya, at kung bakit ang pagkukulang ay mahalaga sa mabilis na pagbabago. Bilang karagdagan sa pagiging CIO, kumikilos siya bilang isang coach ng FastWorks para sa GE, na inilarawan niya bilang isang mahalagang bahagi ng mga pagbabago sa GE. Nabanggit niya na ang pangkalahatang kumpanya, na iniisip ang sarili nito bilang isang "124-taong gulang na pagsisimula, " ay nagbabalak na magkaroon ng $ 10 bilyon sa digital na kita sa pamamagitan ng 2020.

Sa FastWorks, ang pokus ay sa pagbabago, kasama ang pag-aaral kung paano mabigo. Walang proyekto na masyadong malaki upang mabigo, sinabi ni Vijay. "Nais naming mabigo nang mabilis, nang maaga, hangga't maaari at matuto mula rito, " aniya. Kasama sa pangkalahatang mga layunin ang paggawa ng mga bagay nang mas mabilis, pagsubok ang iyong mga pagpapalagay, pinapanatili ang customer sa gitna, pag-scale ng mga solusyon upang himukin ang tagumpay, at nagtatrabaho nang mas sama. Sinabi niya na ito ay batay sa mga prinsipyo ng Lean Startup, ngunit sa isang paraan ng GE, at hindi isang diskriminasyong programa ngunit sa halip isang paglalakbay sa paglikha ng "isang kultura ng eksperimento."

Sinabi niya na ang pokus sa hindi pagtupad ng mabilis ay isang 180-degree na shift mula sa proseso ng Anim na Sigma para sa paglikha ng mga produktong may kalidad na kung saan ang GE ay kilala sa nakalipas na 50 taon.

Ipinakita niya ang FastWorks Framework, ang paraan ng iniisip ng kumpanya tungkol sa proseso. Ito ay nagsasangkot sa paggawa ng paglukso ng mga pagpapalagay ng pananampalataya; paglikha ng isang "minimum na mabubuhay na produkto"; pagbuo ng mga sukatan ng pagkatuto; pagpapasyang mag-pivot o tiyaga; pangangalap ng mga pangangailangan ng customer; at paglikha ng isang potensyal na solusyon.

Ang pangunahing bahagi dito ay maraming mga ideya, ngunit ang mahalaga ay lumikha ng isang bagay na maaaring masuri, na may tunay na sukatan, kaya maaari kang magpasya kung magpapatuloy na mamuhunan sa proyekto, o pivot at pagbabago ng direksyon.

Halimbawa, inilarawan niya ang isang konsepto para sa pamamahala ng isang naka-compress na natural gas na sasakyan, na maaaring masukat ang mileage, ang oras na ligtas na magmaneho, at impormasyon sa pagpapanatili, lahat ay naglalayong sa driver. Ngunit pagkatapos ng pagbuo ng isang mabilis na maagang bersyon, ipinakita nila ito sa isang susi na customer na ipinaliwanag na ito ay cool ngunit hindi malutas ang totoong problema, na kung saan ay pamamahala ng armada.

Sa loob ng IT, pinag-uusapan niya ang paggamit ng prosesong ito sa pag-ikot ng isang sistema ng ERP. Sa halip na lumipat sa buong sistema nang sabay-sabay, pinag-uusapan niya ang tungkol sa isang European rollout na live na muna para sa isang produkto para sa isang customer, at pagkatapos ay pinalawak sa iba pang mga pag-andar, na may apat na magkakaibang mga cut-over.

Bilang karagdagan, pinag-uusapan niya kung paano sa halip na taunang mga pagsusuri sa pagganap, ang GE ay lumipat sa isang sistema kung saan ang sinumang makapaghatid ng "isaalang-alang o magpatuloy" na puna sa anumang punto, na humahantong sa patuloy na pagpapabuti ng pagganap.

Sa pangkalahatan, sinabi niya sa madla na hamunin ang paraan ng pagtatrabaho mo, pakinggan ang iyong mga customer, at huwag matakot na mabigo. Ang malaking tanong, aniya, "Gusto mo bang maabala o maging kaguluhan?"

Merck

Si James Ciriello, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co, ay nagsabing ang kanyang kumpanya ay maaaring limang taon sa likod ng Monsanto at GE pagdating sa kumpletong digital na pagbabagong-anyo ng buong samahan, ngunit sinabi na ito ay nakatuon sa pagbabago, bilang bahagi ng " isang paglalakbay mula sa pagsasama sa pagkita ng kaibahan. "

Ayon sa kasaysayan, sinabi niya, ang samahang pangkalusugan ng tao sa loob ng Merck ay kumilos nang higit pa bilang isang multinasyunal, na may 100 iba't ibang mga kumpanya sa halip na isang solong pandaigdigang samahan, at ang IT ay madalas na tiningnan bilang isang sentro ng gastos.

Ang kumpanya ay nagbago nang malaki sa samahan nito, na higit na binibigyang diin ang kung paano mapapabuti ng teknolohiya ang top-line ng samahan, sa halip na pag-isipan lamang ang mga gastos sa ibaba.

Sinabi niya na kasangkot ito sa tatlong paglilipat. Ang una ay nakatuon sa pagiging produktibo ng negosyo, sa halip na patalsikin ang pamumuhunan sa isa o ibang dibisyon. Ang pangalawa ay isang paglipat mula sa "produktibong nakabatay sa proseso" hanggang sa "produktibong nakabatay sa impormasyon, " kabilang ang isang mas mahusay at mas malawak na paggamit ng analytics. Sinabi niya na ang kumpanya ay hindi pa lalo na IT-masinsinan, ngunit malamang na maging higit pa sa hinaharap dahil sa isang "lalong nakikita na pasyente" gamit ang mga teknolohiya tulad ng mga elektronikong rekord ng medikal, wearable at biosensors, genomics at microbiome. Ang pangatlong pagbabago ay isang bagong pokus sa pag-abot at saklaw ng IT, na iniisip hindi lamang ang tungkol sa mga empleyado na gumagamit ng mga sistema ng IT, kundi pati na rin ang mga pasyente, doktor, at mga supplier. Nangangailangan ito ng iba't ibang portfolio ng mga aplikasyon, at isang pagbabago mula sa view ng isang empleyado-sentrik hanggang sa isang ekosistema-sentrik.

Ito ay isang mahusay na diskarte, sinabi niya, ngunit ang kumpanya ay walang istraktura upang gawin itong gumana, kasama ang mga empleyado ng IT na kumalat sa buong samahan, at marami sa trabaho na nai-outsource. Ang Merck ay lumilipat sa isang modelo na may tatlong malaking hub para sa mga empleyado ng IT, sa Branchburg, NJ, Singapore, at isang bagong pasilidad sa Prague. Bago, aniya, 20 porsiyento lamang ng mga empleyado ng IT ang nasa mga hub na ito; ngayon 60 porsyento na ito at napabuti ang pagiging produktibo.

Sinabi ni Fitello na iminumungkahi na ang Merck ay magiging isang organisasyon na hinihimok ng data sa magdamag ay isang kahabaan, ngunit na ang kumpanya ay mas nakatuon sa analytics, gamit ang parehong panloob at panlabas na data. Kasabay nito, ito ay nagtatrabaho sa pagbabago ng mga sistema ng negosyo. Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng isang malaking pagbabago sa kultura para sa maraming mga empleyado, aniya, at isang bentahe ng pagsasama-sama ng mga tao, tulad ng sa Prague hub, ay lumilikha ng isang kapaligiran para sa pagbabago.

FCC

Lalo akong interesado sa malaking pagbabago sa Federal Communications Commission, tulad ng ipinaliwanag ni CIO David Bray. Nakarating siya sa FCC sa huling bahagi ng 2013, sumali sa isang samahan na nagkaroon ng 9 CIO sa nakaraang 8 taon, at mayroon itong 270 mga sistema para sa 1, 750 empleyado, na may average na sistema ng 10 taong gulang, at 85 porsyento ng badyet ng IT na susuportahan mga sistemang pamana. Pagkalipas ng dalawang taon, ang FCC ngayon ay walang mga sistema sa saligan at gumugol lamang ng 50 porsyento ng badyet ng IT sa mga system ng legacy.

"Ang pinakamahalagang bagay na ginagawa ng CIO ay hindi kahusayan, " sabi ni Bray. "Ito ay liksi." Sinabi niya ang kanyang mga layunin sa pagkakasunud-sunod ng FCC ay liksi, kahusayan, at pagkatapos ay kahusayan.

Nabanggit niya na ang isyu ng pagharap sa mga system ng legacy ay isa na haharapin ng bawat samahan. Kahit na ang mga startup ngayon ay magkakaroon ng mga system ng legacy sa limang taon, kaya ang patuloy na pagpapabuti ay mahalaga.

Isang malaking pagbabago ay ang paglipat ng lahat ng mga system sa pampublikong ulap o sa mga service provider. Sa 400 katao sa IT, sinabi niyang wala siyang security staff upang tumayo sa mga banta sa estado ng bansa. Ang mga malalaking pampublikong tagapagbigay ng ulap ay may mas maraming mga propesyonal sa seguridad, kaya nag-aalok sila ng mas mahusay na pagiging matatag, aniya.

Nagkaroon siya ng ilang mga kagiliw-giliw na ideya sa pagharap sa pagbabago sa isang teknikal na samahan. Ang kakayahang magkaiba ng mga trumpeta, sinabi niya, na tandaan na ang pagkakaroon ng maraming iba't ibang mga kasanayan ay mahalaga, ngunit sinabi na ito ay gagana lamang kung ang bawat isa ay may parehong mga layunin. Pinag-usapan niya ang tungkol sa "kapangyarihan ng gilid" at kung paano mahusay ang pamamahala sa top-down, ngunit nabigo sa isang mabilis na pagbabago ng mundo, kaya kailangan mong bigyan ng kapangyarihan ang mga empleyado sa gilid. Bilang halimbawa, sinabi niya, nilikha niya ang 18 "intrapreneurs" na binigyan ng higit na awtonomiya sa pamamahala at paggasta kaysa sa dati. At pinag-uusapan niya ang tungkol sa kapangyarihan ng isang ekosistema, at pag-unawa na hindi dapat magkaroon ng mga proyekto ng IT, kundi sa mga proyekto sa negosyo o pang-organisasyon.

Nabanggit niya na ang pagbabago ay hindi madali, at hinikayat ang mga pinuno na huwag mag-flak jackets. Sa ilalim ng linya, sinabi niya: Kailangang maging at ang mga CIO at yakapin ang "mga ahente ng pagbabago."