Ang pagbabago ng iyong samahan upang makitungo sa digital na pagbabago

Sa kumperensya ng Agenda, narinig ko ang maraming mga pinuno ng malalaking organisasyon na pinag-uusapan kung paano nila tinulungan ang pagbabago ng kanilang mga kumpanya gamit ang mga digital na teknolohiya. Ngunit paano mo nagagawa ang ganitong "digital transformation"? Iyon ang pokus ng maraming iba pang mga session at panel sa komperensya.

Si Meredith Whalen, Senior Vice President, IT Executive, Industry and Financial Research, kasama ang IDC, ay nagsabing ang mga pinuno ng IT ay may tatlong tiyak na tungkulin upang i-play sa pagmamaneho ng isang digital na pagbabago: makabagong sa negosyo upang magmaneho ng mga bagong modelo ng negosyo, pagsasama ng mga digital na kakayahan sa loob ng tradisyonal na negosyo IT, at pagsasama ng mga bagong teknolohiya at pamamaraan sa IT mismo.

Ang bawat isa sa mga ito ay nangangailangan ng ilang mga tiyak na pokus, sinabi niya. Ang Innovation ay nangangailangan ng muling pagbalanse sa talento ng IT at kawani, kabilang ang pagbuo ng kadalubhasaan sa pakikipag-ugnay sa consumer at paglikha ng isang kultura na idinisenyo upang lumikha ng mga daloy ng mga daloy ng kita ng digital na antas. Ang pagsasama ay nangangailangan ng pagtuon sa pamamahala ng serbisyo ng IT at arkitektura ng negosyo sa broker, pagsasama, at orkestra ng paghahatid ng mga serbisyo ng IT, na may pagtuon sa pamamahala ng programa at karaniwang mga platform. Kasama sa pagsasama ang pagtuon sa pamamahala ng serbisyo, ngunit din sa pangangalaga at pamamahala ng vendor.

Sinabi niya na ang mga executive ng IT ay karaniwang inaasahan na magdadala ng digital na pagbabagong-anyo ng kanilang mga samahan, ngunit madalas na pinipigilan ng mga tao, mga sistema ng pamana, at kultura. Kahit na sa loob ng IT, sinabi niya, ang karamihan sa mga tao ay "mga taktika" kumpara sa "mga yakap."

Tinalakay ni Whalen ang isang limang yugto ng modelo para sa pagtukoy kung saan ang isang kumpanya ay nasa digital na pagbabago nito ng mga proseso ng negosyo at ecosystem. Ang "digital resisters" ay gagamit ng mga teknolohiya, ngunit sa isang ad-hoc fashion lamang. Ang mga "digital explorer" ay oportunista, ngunit ang gawain na ginagawa nila ay karaniwang isang proyekto nang paisa-isa. "Digital player" i-on ito sa isang paulit-ulit na proseso. Ang "digital transpormer" ay pinamamahalaan ang proseso, at ginawa itong bahagi ng paraan ng samahan ng samahan. Sa wakas, na-optimize ng "digital disrupters" ang proseso.

Hinikayat niya ang madla na "manguna sa 3D;" upang makabago, magsama, at isama; at sinabi ng mga tagapamahala ay kailangang tumuon sa pag-unlad ng organisasyon ng IT at pamamahala ng talento, na lumilikha ng isang "mabuting bilog" na naghihikayat sa digital na pagbabagong-anyo.

Malubhang Negosyo at Bimodal IT

Marami sa mga paksang ito ay lumitaw muli sa isang panel tungkol sa "maliksi na negosyo" na pinapagana ng host host ng komperensya na si John Gallant, SVP at Chief Officer Officer ng IDG.

Tinanong ni Gallant ang kanyang mga panelists kung paano nila balansehin ang pagitan ng dalawang pangunahing diskarte sa paghahatid ng software - "talon" (kung saan ang mga yunit ng negosyo ay may posibilidad na lumikha ng isang detalyadong detalye, at naghahatid ang IT ng isang kumpletong buwan ng proyekto) at "maliksi" kung saan madalas na "minimum mabubuhay na produkto "na pagkatapos ay tumatanggap ng patuloy na pag-iiba. Tinanong niya ang tungkol sa konsepto ng "bi-modal IT" ng Gartner kung saan lumipat ang mga bagong proyekto at teknolohiya sa isang mabilis na bilis, madalas na may mga diskarte na "maliksi, ngunit ang mga sistema ng legacy at mga sistema ng record ilipat sa isang mas tradisyunal na bilis, madalas na gumagamit ng" proseso ng talon. Ako ay interesado na makita kung gaano karami sa mga panelists ang hindi lubos na nabili sa konsepto ng bi-modal.

Pinag-usapan ni Raji Arasu, SVP, Platform at Serbisyo, Intuit kung paano kinakailangan upang magkasama ang gilid at ang pangunahing magkasama. Sinabi niya na ang mga board at CEO ay nangangailangan ng parehong katatagan at pagbabago. Sa halip, sinabi niya, ang kailangan namin ay pagbabagong-anyo ng organisasyon sa kabuuan.

Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, napag-usapan ang aktwal na paggamit ng "tri-modal" na pamamaraan. Sinabi niya na ang ilang mga sistema ay batay sa mga dalisay na teknolohiya ng pamana, kung saan may katuturan ang talon. Ang iba pang mga proyekto ay nangangailangan ng isang "purong liksi" na diskarte dahil kailangan nila ng mas mabilis na pagbabago. At ang iba ay nangangailangan ng isang hybrid o nasa pagitan ng diskarte, gamit ang ilang mga maliksi na pamamaraan sa mga pangunahing sistema ng isang samahan.

Si Paul Friedman, VP, Teknolohiya ng Negosyo, Humana, ay nagsabi na hindi ito dapat maging isang / o talakayan, ngunit sa halip ay isang pagsasama ng dalawa. Ang IT ay kailangang maging "multi-modal, " aniya, hindi kinakailangang hatiin, at sumang-ayon si Whalen, na nagsasabing nag-aalala siya tungkol sa paghahati ng IT sa dalawang klase ng mga sistema, kapag kailangan nilang magtulungan.

Sinabi ni Whalen na mayroong isang oras na iniisip ng negosyo na ang IT ay hindi tumutugon sa mga pangangailangan nito, ngunit sinabi "kinikita namin iyon." Sinabi ni Friedman na madalas na isang pagkabigo ng IT sa pangkalahatan, na sinasabi na ang 70% ng mga proyekto ng IT ay nabigo.

Napag-usapan ni Davis kung paano "ang pagbabago ay isang pakikipagtulungan sa negosyo." Sinabi niya na naiwan sa kanilang sariling mga aparato, maraming mga negosyo ang pupunta nang mas mabilis, ngunit maaaring hindi mag-isip tungkol sa pangmatagalang mga kahihinatnan ng kanilang mga pagpapasya. Samantala, ang IT ay may posibilidad na mag-focus sa pagpapanatiling tumatakbo ang mga ilaw. Sinabi niya na dapat silang magtulungan.

Ang isang katanungan na lumitaw ay kung paano ang ilang mga negosyo ay lumikha ng isang hiwalay na papel ng pagbabago - isang Chief Digital Officer o Chief Innovation Officer bilang karagdagan sa isang Punong Impormasyon ng Opisyal - naranasan ba ito?

Sinabi ni Arasu na kinakailangan kung minsan, ngunit nabanggit na sa mga nakaraang tungkulin, nakita niya ang gawaing ito sa maikling panahon, ngunit hindi sa katagalan. Halimbawa, sinabi niya, nagdala ng StubHub ang isang opisyal ng pagbabago ngunit umaasa pa rin sa CIO upang magbigay ng imprastruktura. Hindi ito scale sa katagalan, ngunit mabuti para sa isang panandaliang pagtulak.

Sumang-ayon si Davis na maaaring kailanganin ito sa ilang mga kaso, ngunit sinabi na ang pagbabago ay dapat na bahagi ng trabaho ng CIO, habang sinabi ni Friedman na ang susi ay ang pagkakaroon ng isang pakikipagtulungan, kasama ang IT at negosyo na nagtutulungan.

Ang lahat ng mga panelista ay naglista ng isang bilang ng mga kagiliw-giliw na mga ideya para sa pagbabago ng kultura ng IT kaya nagbibigay ito ng higit na pagbabago. Napag-usapan ni Arasu ang pagbibigay ng hindi nakaayos na oras para sa mga empleyado, na kilala bilang "jam jam, " ngunit malinaw na ang pagbabago ay hindi maaaring mangyari sa gilid, at kailangang maging isang bahagi ng produkto. Sinabi ni Davis na ang pinakamahirap na pagbabago ay ang pagkuha ng konsepto ng "cube farms, " ​​at pagbabago ng mga paraan na nagtutulungan ang mga tao, tulad ng paglikha ng mga puwang ng pakikipagtulungan. Sinabi ni Friedman na ang pinakamahirap na hamon ay ang pagkuha ng mga bagay na binuo sa isang acceleration center at ibabalik ang mga ito sa core. Pinag-uusapan niya ang tungkol sa pagpapares ng isang residente sa isang acceleration center kasama ang isang bisita mula sa ilang iba pang bahagi ng samahan, para sa matinding pagprograma, ang ideya na kapag ang bisita ay iniwan niya ang mga diskarte na natutunan pabalik sa kanilang orihinal na samahan.